前回記事 Goodpatch Anywhereが思う新しい時代に求められる組織 ～心理的安全性、組織変化の分岐点、報酬・評価制度～

前回記事 オールパラレルな働き方がAfterコロナとマッチする ～Goodpatch Anywhereから見る新しい組織の在り方～

Goodpatchは東京・ベルリン・ミュンヘンにオフィスを持ち、デザインの力でビジネス課題を解決するグローバルなデザインカンパニーとして活動しています。様々な会社へWebサービスやアプリなどのデザインを提供し「ハートを揺さぶるデザインで世界を前進させる」というモットーを掲げているGoodpatchですが、一昨年「Goodpatch Anywhere」という新たな拠点を設けたのです。Goodpatch Anywhereというのはオールパラレルワーカーで構成されており、今回のようなコロナ禍やwithコロナやAfterコロナで求められていく新たな働き方を既に取り入れている先駆者と言えます。Goodpatch Anywhereの組織形成や働き方から新しいワークスタイルのポテンシャルに関する話を事業責任者の齋藤恵太氏から伺いました。

前回は、ティール組織を導入する３つのポイントの１つに「ティール組織をゴールにしない」というものを紹介しました。東邦レオでは、ティール組織の導入以降も変化を止めることなく、また新たな制度というのを取り入れています。 ですので、今回は、ティール組織を生かしながらも変化させていくという中身や現在の状況、あとは、私たちが考える一緒に働きたいなと思う人材についてという部分を伝えていけたらと思います。

前回は、東邦レオの会社について、そして、ティール組織を導入するに至った転換期というところのお話しをしました。最後に吉川が社長として来てくれたことにも触れましたが、実は吉川は、東邦レオにもともとあった、ある一つの要素を見てティールに向いていると感じたのだと言います。 それというのが、社内行事です。うちの会社は昭和の会社なので、毎年２泊３日で長野県に研修に行くというものがあります。昼は運動会をして、夜は演芸大会をするという内容なのですが、ここになると部門関係なしに皆がものすごく力を合わせて頑張ります。そこが、吉川にとって「東邦レオでティール、いけるよ」と思った点だったそうです。 それでは今回は、東邦レオがティール組織を導入することで取り入れた施策や、それに伴うプラス面であったりマイナス面であったり、具体的な中身等について紹介していきます。

東邦レオ流のティール組織についてお伝えをしていく中で、仕事の話、会社の話がメインになりますが、もう一つ、私が重要なポイントだと思っている「自分にとっての情熱の火種」といった要素についても織り交ぜてお話ししていきます。 まず、私にとって情熱の火種に当たるのは登山です。もう、めちゃくちゃ好きで、会社から３週間とか１か月弱ぐらいお休みをいただいて、海外の山にチャレンジをするぐらいです。冬山にも結構行きますので、中には危険な場所もありますが、「短くても悔いなく生きたいな」というふうに思っています。 まずは、簡単に東邦レオとはいったいどんな会社なのかを説明させていただいてから、それから実際のティール組織のほうへと入っていきたいと思います。

テレワーク広がりの中、新たな注目拠点は「お寺」 地域コミュニティの中心であり、土地の歴史と魅力の染み込む「お寺」という場で仕事をする、学ぶ、新たなライフスタイル、「お寺ワーク」がテレワークの急速な広がりの中で注目を集めており、各メディアで取り上げられるなど広がりを見せている。 全国、77,000以上あるお寺はコンビニの数より多く、全国各地に広がる。 もともとお寺は地域における仏教文化の発信拠点であり、コミュニティとしての性質も備えていた場。寺院建築に見られる歴史の蓄積により培われた重みや神聖な空気感は通常の施設では作り出すことのできない特別な空間であり、魅力でもある。 お寺の3分の１がこの30年内に消滅するという統計も出ており、時代とともに変化するお寺の役割を社会課題や新しいライフスタイルに寄り添う形で事業化するのが株式会社シェアウィングで、宿坊事業に続き、ワークスペースとしてお寺活用に着手している。 コロナ禍でのテレワーク急速な広がりで浮き彫りになった問題 コロナウイルスの猛威は生命健康の被害を受けた人よりも、圧倒的に経済的被害を受けた人や自粛と在宅勤務ストレスによるメンタルヘルス問題を抱えた人の方が多いでしょう。 急速なテレワーク化に伴い、試行錯誤しながら、家やカフェ、コワーキング施設の利用など新たな場での働き方が広がっているが、本当に効率よく、クリエイティブな仕事ができているか。心身への負担はないか。健康的で幸せか。新しい働き方のライフスタイルには新しいワークプレイスが求められている。 家でも職場でもない、第３の場所、サードプレイスが重要になり、㈱シェアウィングはお寺に着目し、お寺の場の開放とそこで体験でき学べるプログラム開発を2020年5月よりサービス提供スタートし、「お寺ワーク」として本格的に6月以降本格的に全国でのサービス展開をスタートする。 ＜お寺でのテレワークのメリット＞ なぜお寺がテレワーク拠点に？ お寺は地域における仏教文化の発信拠点であり、コミュニティとしての性質も備えていた場で寺院建築に見られる歴史の蓄積により培われた重みや神聖な空気感はコワーキングスペースでは作り出すことのできない特別な空間であり、魅力だ。 Wi-fiの整備など、設備面の課題やセキュリティなどワークスペースとして整備する必要はあるが、お寺は、風通しもよく、広さも十分に確保でき、なにより景観や集中できる空気感はお金で買えるものでない。おしゃれなカフェやコワーキングスペースとは異なるココロとカラダを調えながら働ける「場」になる。 どうやってお寺を使うの？？どこのお寺でテレワークできるの？ シェアウィングでは全国のお寺とのパートナーシップ提携を開始し、お寺でのテレワーク拠点を拡大します。シェアウィングが宿坊運営を行っている５カ所、岐阜県高山市、東京都港区、群馬県桐生市、山梨県身延町、和歌山県那智勝浦町のお寺から「お寺ワーク」を2020年5月1日よりスタートしました。現在は宿泊者を主に対象としているが、テレワークだけの利用モデルも2020年6月以降より開始し、事業に関心ある全国のお寺とのパートナーシップを募集します。詳細はホームページにて随時発信していく。 お寺ワークの詳細は、こちら 「お寺ワーク」運営会社：株式会社シェアウィング

前回は、ティール組織と通じるチームづくりに対しての施策や、それに伴って目に見える変化という部分を話しました。今回は、それらのプロセス経て、現在のヤッホーブルーイングが「大切」だと考えている部分についての話しです。そして、ヤッホーにおいての「パフォーマンス発揮」にあたる評価項目、最後に、私からの「組織づくりのすすめ」というところも伝えていければと思います。

前回は、ヤッホーブルーイングの組織構造やフラットな環境について、そしてフラットな環境を目指すに当たっての施策を紹介しました。しかし、最初にお話しをしたとおり、もともとは、ものすごく暗い時期が続いていました。そこからどのように自発的なコミュニケーション施策が生まれてくるようになったのかを説明していきます。 その中でも今回は、ヤッホーが変化していく中での一つの転機であり、チームづくりの学びとなった「チームビルディングプログラム」というものの話をしていきます。

前回は、私たちヤッホーブルーイングがティールにも重なる組織変化を進めていくにあたり前段階についての話でした。その中でお話ししたとおり、最初の地ビールブームの後に売上げがグンと下がるわけです。しかし、そこからチームづくりやインターネット通販といった舵切りをしていきながら、今では15年連続で増収増益となっています。 今回は、今のヤッホーの基となっている組織構造や2008年辺りからググっと力を入れた取り組みの部分をお伝えしていきます。

いつのまにかティール組織と呼ばれ始めたヤッホーブルーイング社 実は、ヤッホーブルーイング自体は「ティール組織になろう」という目標は掲げていません。会社として、皆が働きやすい組織というのは何だろうと考え、フラットな組織を目指したりいろいろな取り組みを進めていくなかで、最近「ティールだよね」だったり「ホラクラシーだね」ということを言われるようになってきました。 なので、私達はティール組織に対してとても詳しいというわけではありません。ですが今回は、ヤッホーブルーイングは今までこんなことをやってきたよという話ができればと思います。まず始めに自己紹介させていただくと、私はもともとIBMで戦略コンサルをしており、その後ヤッホーに中途入社したという職歴です。ヤッホー入社後は、マーケティングやバックオフィス変革など色々な仕事を経て、社長の井手の業務秘書にも携わっています。ですから、社長の井手（ニックネーム：てんちょ）が普段話していることも含めてお話させていただきます。 では、はじめにヤッホーブルーイングとはどのような会社かという辺りから話をしていきます。 ヤッホーブルーイング社の紹介 ヤッホーブルーイングは、クラフトビールをつくっている会社です。例えば、フラッグシップビールの「よなよなエール」。それから、「水曜日のネコ」や「インドの青鬼」をはじめとした、味わいも違えばターゲットとなる顧客も違う、個性豊かなクラフトビールをつくっています。 そして、これは後で触れますがヤッホーではニックネーム制を導入していまして、私のニックネーム「みーしー」です。また、社長室にあたる部署名にも「よなよな丸　操舵室」といった名前が付いていますが、実はこれ、菅さんではないですが、漫画のONE PIECEを意識して付けています笑 創業からのエピソード ヤッホーブルーイングの創業は1996年になります。この時代は規制緩和によって「地ビール解禁」が起こり、すぐにブームが起きました。ですので、このブームの波に乗っているときは、売上が右肩上がりで成長をしていき、さらにメディアにも取り上げられて、当初は「すごい魅力的なビジネスだな」と当時営業担当だった井手は感じていたそうです。ただ、こうしたブームは当然終わってしまいます。ブームが終わってからは売上が下がり続けていくことになります。2003年まで下がり続けました。 そもそも、ビールというのは装置産業ですので、最初に醸造所を建てるときから初期投資がかかり、創業後は基本的に収支的に厳しい時期が続きます。ブームが終わったことで、創業時点から８年連続で赤字が続きました。 低迷期の悩みが組織変化の舵切りに 井手が低迷期に抱えていた悩みが、後にティールと呼ばれる組織文化へ影響をもたらすことになります。まず、このころのヤッホー社内の雰囲気は非常に悪く、陰口なども横行してしまうような状況でした。そのような環境であれば、当然辞めるスタッフも増えていきます。ですので、社員数が半分になり、新しく入社してもすぐに辞めてしまう、そんな状態が続きました。また、個々の仕事は自分の担当としてやるけれども、ほかの人と一緒にやるような仕事、皆で一緒にやろうという仕事にはフットワークが重くなったり、他人任せになったりするスタッフもいました。最たる例は、お客さんが会社の玄関でチャイムを鳴らしても誰も行きません。誰も行かないのでてんちょが対応し「○○さんに、お客さん来ていますよ」と言うと「ああ、分かりました」みたいな感じで。「ありがとう」すら出てこないような状況であったと聞いています。 社員の方向性がバラバラだった そもそも、社員一人ひとりがこの会社で何を目指すかというところがバラバラでした。クラフトビールのメーカーですが、単にビールが好きな人、やりたいことがある人もいれば、手に職ということで働いている人、あとは地元だから……とか。いろいろな人がいて、目指す方向があちこちに行ってしまっていたのです。こういった目指す方向の目線も、社内の雰囲気に関連していくものだと思います。 そのような中で、てんちょの心を強く打つ言葉があった ヤッホーでは毎朝朝礼を行っているのですが、あるとき中途入社のスタッフが初めての朝礼に参加した際に「てんちょ、この会社の朝礼って、お通夜みたいですね」と言ったのです。もう、この「お通夜みたい」と言われたことは、当時大きな衝撃だったのでしょう。ポジティブに捉えれば「改善に向けての舵切りにつながった」きっかけと言えるのではないでしょうか。 そもそも日本のビール市場というのは、この四半世紀にわたり下降傾向です。若者のビール離れとよく言われていますが、かなり苦境の続いている市場なのです。お通夜のような会社であったヤッホーが、そもそも下降しているビール市場において、IT企業のような成長曲線を描いています。このような成長を続けるビール会社は国内にはほぼありません。そのため最近、「どういう組織づくりをしているのか」など注目いただく機会が増えてきました。それも全ては、ここから何とかしないといけないと奮い立ち、あの手この手でチームづくり、組織づくりに力を入れはじめたことに端を発するのかと感じています。