ノウハウ

前回記事 Goodpatch Anywhereが思う新しい時代に求められる組織 ～心理的安全性、組織変化の分岐点、報酬・評価制度～

前回記事 オールパラレルな働き方がAfterコロナとマッチする ～Goodpatch Anywhereから見る新しい組織の在り方～

Goodpatchは東京・ベルリン・ミュンヘンにオフィスを持ち、デザインの力でビジネス課題を解決するグローバルなデザインカンパニーとして活動しています。様々な会社へWebサービスやアプリなどのデザインを提供し「ハートを揺さぶるデザインで世界を前進させる」というモットーを掲げているGoodpatchですが、一昨年「Goodpatch Anywhere」という新たな拠点を設けたのです。Goodpatch Anywhereというのはオールパラレルワーカーで構成されており、今回のようなコロナ禍やwithコロナやAfterコロナで求められていく新たな働き方を既に取り入れている先駆者と言えます。Goodpatch Anywhereの組織形成や働き方から新しいワークスタイルのポテンシャルに関する話を事業責任者の齋藤恵太氏から伺いました。

前回は、ティール組織を導入する３つのポイントの１つに「ティール組織をゴールにしない」というものを紹介しました。東邦レオでは、ティール組織の導入以降も変化を止めることなく、また新たな制度というのを取り入れています。 ですので、今回は、ティール組織を生かしながらも変化させていくという中身や現在の状況、あとは、私たちが考える一緒に働きたいなと思う人材についてという部分を伝えていけたらと思います。

前回は、東邦レオの会社について、そして、ティール組織を導入するに至った転換期というところのお話しをしました。最後に吉川が社長として来てくれたことにも触れましたが、実は吉川は、東邦レオにもともとあった、ある一つの要素を見てティールに向いていると感じたのだと言います。 それというのが、社内行事です。うちの会社は昭和の会社なので、毎年２泊３日で長野県に研修に行くというものがあります。昼は運動会をして、夜は演芸大会をするという内容なのですが、ここになると部門関係なしに皆がものすごく力を合わせて頑張ります。そこが、吉川にとって「東邦レオでティール、いけるよ」と思った点だったそうです。 それでは今回は、東邦レオがティール組織を導入することで取り入れた施策や、それに伴うプラス面であったりマイナス面であったり、具体的な中身等について紹介していきます。

東邦レオ流のティール組織についてお伝えをしていく中で、仕事の話、会社の話がメインになりますが、もう一つ、私が重要なポイントだと思っている「自分にとっての情熱の火種」といった要素についても織り交ぜてお話ししていきます。 まず、私にとって情熱の火種に当たるのは登山です。もう、めちゃくちゃ好きで、会社から３週間とか１か月弱ぐらいお休みをいただいて、海外の山にチャレンジをするぐらいです。冬山にも結構行きますので、中には危険な場所もありますが、「短くても悔いなく生きたいな」というふうに思っています。 まずは、簡単に東邦レオとはいったいどんな会社なのかを説明させていただいてから、それから実際のティール組織のほうへと入っていきたいと思います。

テレワーク広がりの中、新たな注目拠点は「お寺」 地域コミュニティの中心であり、土地の歴史と魅力の染み込む「お寺」という場で仕事をする、学ぶ、新たなライフスタイル、「お寺ワーク」がテレワークの急速な広がりの中で注目を集めており、各メディアで取り上げられるなど広がりを見せている。 全国、77,000以上あるお寺はコンビニの数より多く、全国各地に広がる。 もともとお寺は地域における仏教文化の発信拠点であり、コミュニティとしての性質も備えていた場。寺院建築に見られる歴史の蓄積により培われた重みや神聖な空気感は通常の施設では作り出すことのできない特別な空間であり、魅力でもある。 お寺の3分の１がこの30年内に消滅するという統計も出ており、時代とともに変化するお寺の役割を社会課題や新しいライフスタイルに寄り添う形で事業化するのが株式会社シェアウィングで、宿坊事業に続き、ワークスペースとしてお寺活用に着手している。…

前回は、ティール組織と通じるチームづくりに対しての施策や、それに伴って目に見える変化という部分を話しました。今回は、それらのプロセス経て、現在のヤッホーブルーイングが「大切」だと考えている部分についての話しです。そして、ヤッホーにおいての「パフォーマンス発揮」にあたる評価項目、最後に、私からの「組織づくりのすすめ」というところも伝えていければと思います。

前回は、ヤッホーブルーイングの組織構造やフラットな環境について、そしてフラットな環境を目指すに当たっての施策を紹介しました。しかし、最初にお話しをしたとおり、もともとは、ものすごく暗い時期が続いていました。そこからどのように自発的なコミュニケーション施策が生まれてくるようになったのかを説明していきます。 その中でも今回は、ヤッホーが変化していく中での一つの転機であり、チームづくりの学びとなった「チームビルディングプログラム」というものの話をしていきます。

前回は、私たちヤッホーブルーイングがティールにも重なる組織変化を進めていくにあたり前段階についての話でした。その中でお話ししたとおり、最初の地ビールブームの後に売上げがグンと下がるわけです。しかし、そこからチームづくりやインターネット通販といった舵切りをしていきながら、今では15年連続で増収増益となっています。 今回は、今のヤッホーの基となっている組織構造や2008年辺りからググっと力を入れた取り組みの部分をお伝えしていきます。

いつのまにかティール組織と呼ばれ始めたヤッホーブルーイング社 実は、ヤッホーブルーイング自体は「ティール組織になろう」という目標は掲げていません。会社として、皆が働きやすい組織というのは何だろうと考え、フラットな組織を目指したりいろいろな取り組みを進めていくなかで、最近「ティールだよね」だったり「ホラクラシーだね」ということを言われるようになってきました。 なので、私達はティール組織に対してとても詳しいというわけではありません。ですが今回は、ヤッホーブルーイングは今までこんなことをやってきたよという話ができればと思います。まず始めに自己紹介させていただくと、私はもともとIBMで戦略コンサルをしており、その後ヤッホーに中途入社したという職歴です。ヤッホー入社後は、マーケティングやバックオフィス変革など色々な仕事を経て、社長の井手の業務秘書にも携わっています。ですから、社長の井手（ニックネーム：てんちょ）が普段話していることも含めてお話させていただきます。 では、はじめにヤッホーブルーイングとはどのような会社かという辺りから話をしていきます。 ヤッホーブルーイング社の紹介…