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各企業がコロナの流行を機に、リモートワークを導入し始めました。しかし、リモートワークを導入するにあたって、様々な課題があります。今回は、リモートワークを導入し、創意工夫をした企業のお話についてご紹介をします。

冨山 亮太

フリットジャパン株式会社代表取締役
外資系金融、ベンチャー企業の立上げから役員を経て、東京オリンピック・パラリンピック組織委員会のイノベーション推進室アドバイザーも歴任。2019年に韓国上場のスタートアップFlitto Inc.の日本法人Flitto Japan, Inc.代表取締役に就任。

公式サイト: https://www.flitto.jp/

冨士松瑶美

株式会社ガイアックス 経営管理部
ガイアックスに人事兼社長秘書として入社。2018年1月よりキャリア採用マネージャーと社長秘書を兼任するようになる。その後、当時グループ会社であったEDGE株式会社で新規事業立ち上げ、管理本部の立ち上げを行う。現在は、ティール組織の理論に基づいて開発された自立型組織支援ツール「Team Journey Supporter」の責任者を勤める。

冨士松

こんにちは、ガイアックスの冨士松と申します。
本日はリモートワークの導入事例として、フリットジャパンの富山様に、お越しいただきました。
よろしくお願いします。

冨山

よろしくお願いします。

冨士松

早速なんですけども、自己紹介の方に、入っていきたいと思います。
では、冨山様、自己紹介お願い致します。

自己紹介

冨山

ご紹介いただきました、フリットジャパン株式会社、代表取締役カントリーマネージャーの冨山と申します。
弊社はですね、2012年に韓国で創業している、フリットインクの日本法人となっております。
フリットグループはですね、言語の壁をなくすというビジョンを掲げて、2017年に日本支社が立ち上がりました。
ごめんなさい、2018年ですね。
2019年に韓国市場に上場し、日本法人も上場からかなりの採用と、あとは営業活動、マーケティング活動に力を入れて、行ってきています。
現在10名前後のチームになっているんですけども、かなり多様性を重視した、チーム構成となっております。

冨士松

ありがとうございます。
今回はリモートワークをテーマにすることで、多様なことを取り組まれてるかなと思いますので、そのあたり早速質問をさせて、いただきたいと思います。
ではなぜリモートワークをしようか、と思ったのかっていうところ、教えていただいてもよろしいでしょうか。

なぜ、リモートワークをしようと思ったのか?

冨山

かなりいろんな企業さんとも、お話をさせて頂いて、皆様どうやって業務を進めていかれるのか、っていうのを情報交換進めてきました。
我々は早い段階で、2020年のいっぴからですね、フルリモートに切り替えて、出社をゼロにしました。
その時に大事だなと思ったことは、社会の変化に柔軟に対応していく事、っていうのもそうなんですけども、リーダーとして大事なことは、メンバーが迷わず営業活動だったりとか、事業活動に集中できるような環境を、構築することが大事だな、と思ったのでなので週3もしくは、週2などの分け方ではなくて、フルリモートに切り替えました。
その時大事だなと思ったのは、やはりこの意思決定の部分で、どれだけ早く意思決定ができるかって、いうところを考えて、色んな経営者さんと情報交換をしながら、フルリモートに踏み切ったということですね。

冨士松

ありがとうございます。
フリーモードに切り替える、っていう決断というのはかなり重たかったですか?

冨山

そうですね、一番最初は、重たいと思ったんですけども、幸い我々メンバーの数っていうのが少ないのと、実は元々海外にいるメンバーだったりとか、日本でも地方にいるメンバー、っていうのもいたので、なので、完全フルリモートにするっていうこと自体は、そこまで一般企業さんと比べると、重くなかったんじゃないかなと考えてます。

冨士松

なるほどですね。
じゃあバイトも元々海外の方だったりとか、地方で住まれてる方って言ったような、多様な社員さんがいらっしゃったから、取り入れやすいてところもあった、ということですね。

冨山

そうですね。

冨士松

ありがとうございます。
では続けての質問になるのですが、リモートワークの取り組み、具体的にどんなことされたか、教えていただいてもよろしいですか。

どのようなリモートワークの取り組み

冨山

そうですね、取り組みとして、一番最初に何よりも重要視したのは、文化の醸成で、自由な文化の醸成っていうのを取り組みました。
それによって、今まで弊社で定めていた行動指針も、一から見直しをして、メンバーそれぞれが、個人のライフスタイルを重視する、充実した生活を送ることができるような、働き方に切り替えていこうという、一人一人の自由な文化を醸成する、ってのはかなり難しかったんですけど、その当時我々も少し関係のある会社さんで、netflixのNO RULESという、本があったんですけども、その本に出会ってかなり影響を受けて、それで我々も行動指針を一新してやっていく、っていう形にしました。

冨士松

なるほどですね。
最初自由な社風と言うか、そういったものを作っていこうとした時に、マネージャー陣からの反発というか、「それはすごくマネージメントが難しいよ」、みたいな声とか、あがったりしなかったんですか。

冨山

そうですね。
上がってはいない気がしますね。
それと言うのも元々、管理職を置きすぎてはいけないな、と思っているんで、私としても管理職をとにかく増やすだとか、あとはそのタイトルをつけるとか、部署をかなり増やしていくっていうことに、否定的な人間だったので、個々の活動に対しての評価が、目に見えるような形であれば、特にそのマネージャー陣ですとか、部長が増えていく必要もないんじゃないかな、と思っています。なので元々、リモートワークにするからと言って、管理が難しいっていうことはなかったですね。

冨士松

ありがとうございます。
続けてのご質問になるんですけれども、リモートワークでうまくいったこと、失敗したこと、教えていただいてもよろしいでしょうか。

リモートワークでうまくいた事・失敗したこと

冨山

先ほど言った、その自由な文化の醸成っていうところ、かなりうまくいったと思っていて、今までこう逆に言うと、管理しなければいけなかった、その一人一人のタスクですとか、そのKPIの管理というのを、マネージャー陣とかがしなきゃいけなかったところを、個人でかなりみんな動いてくれるようになった、という印象があります。
個々人をやはりを信用して行く、しっかりと、マネージャー陣の方から信用してるからね、頑張ってねっていうことで、どちらかというと日本企業さんとかで、よくあると思うんですけど、やはりこう本当に仕事してんのかとか、そこがやっぱり気になる、上司の方も多いっていう話も、色んなメディアで見てるんですけど、その仕事してるかしてないかっていわゆる、その時間その相対的に僕が仕事してるから、あの人も仕事しなきゃいけないとか、僕がこれだけ達成したんだから、あの人もこれだけ達成しなきゃいけない、とかって言うと、他者を比較して評価をしていくことを、してしまってはいけないと思ってたので、個人がやはり昨日の自分と比べて、少しでも成長できていればいいと思うし、それぞれ一人一人に合った、働き方だったり、一人一人にあった目標の設定、っていうのが行われていれば、それは確かな指標になっていくし、そこを追っていくということを伝えておけば、個人が努力すべき所っていうのは、達成すべき目標ってのも、個人でかなり追いかけることができるように、なったなと思ってます。
自由な文化ってなると、一般的にみると自由=働かないみたいな、イメージをあるのかもしれないんですけども、自由だからこそ、達成しやすい環境が、出来たんじゃないかなと思っています。
それによって、実際我々の事業という意味でいくと、リモートワークを始めて、第一四半期になるんですけども、昨年の比較で、400%とアップっていう、目標をクリアしました。
これはかなり明確で、活動量がやっぱり増えたですとか、あとは一緒にいたら一緒にランチ、行きましょうとか、いろんなコミュニケーション時間だったり、移動時間ってのが増えたと思う、ということがあった思うんですけど、それをかなり端折れたので、なので活動量が純粋に増えたんじゃないかなっ、ていう印象があります。

冨士松

ありがとうございます。
自由な文化の醸成に取り組まれたっていう話が、何度か出ていたと思うんですけども、具体的に醸成に関して、どういった取り組みをされたんですか

冨山

ミーティングを減らしました。
よりリモートワークになってくると、このビデオ会議で無駄な時間がないで、明確に目的を持った会議になってくるので、だらっと集まってだらっと話をして帰る、みたいなありがちな会議とは違っても、明確にこれだけ話しましょう、今日のこれですっていう形で、一つ一つ目的を持った会議が進められていくので、なのでこの自由な文化を醸成しようと思った時に、ミーティングを減らした方が、いいんじゃないかなと思って、元々あったミーティングから本当に、今みんなで集まってるのは、週に一回だけで、しかも30分だけですね。
あとは個々人の目標管理するだけで、なので、みんなで集まる時間ですとか、みんなでコミュニケーションをとる、時間っていうのがっと減らしたんですけども、我々は良かったのは、実際に集まって、仕事してるメンバーがフルモードに切り替わった、ってだけだったのでそう考えると、すでにコミュニケーションが取れていたりだとか、信頼関係が出来ているメンバー、フルリモートになるっていう事は、我々だけじゃなくって、他の企業さんも、そんな難しいことじゃないんじゃないかなと、思っています。
思い切ってミーティングの時間と、回数を減らしてみましたね。

冨士松

ありがとうございます。
あと評価制度とか、目標管理も工夫されてるのかな、っていう印象を、お話を聞きながら伺ってたんですけれども、御社ではどういった目標管理や、評価制度を取り入れられてるんですか。

冨山

評価でいうと、先ほどお話しした通りですね、相対的な評価ではなくって、個人的にしっかりと、その人の達成率の見て、比較するのは、その周りではなくてその人って言うと、ポジションも皆さん違うわけですし、果たしてその目標に対して達成できたのか、自分個人として、できているのかっていうところを、ちゃんと見てますね。
あとは先ほどの文化の話で行くと、もう一つ凄い重要な指標として見ていてて、我々四半期に1回、1on1を必ずやってるんですけども、これもちなみに言うと、かなり減らしていて、四半期に1回の1on1でお話をしているのは、個人のライフスタイルが充実しているかどうか、っていうところを聞くようになりましたね。
そこが逆の発想で、仕事の環境をリモートワークだからといって、整えていこうとか、オフィスであれば、例えばランチを無料にするだとか、いいデスクやオフィスチェアを用意するとか、お金をかけて、オフィスで働く環境を良くしていこう、という企業さんいると思うんですけども、僕らがリモートワークに切り替えて意識したのは、その個々人のライフスタイルが、どう充実したものにできるのか、みんな趣味を、一つ一つ持ってたりとかするので、趣味が充実してるのかとか、パートナーと家族とうまくいってるのか、そういうところを、かなり重要視するようになりました。
そこも評価というわけじゃないんですけども、必ずヒアリングの項目の一つとして入れていて、個人のライフスタイルが充実していると、その人の生活水準が良いと言う前提で、その人は仕事に対してもパフォーマンスが高いだろう、っていう仮説を立てて、どれだけ個人のライフスタイルを、充実したものにできるか、その人のライフスタイルを、充実したものにするために、会社がどうやったらサポートか、何がサポートできるかということを、一生懸命取り組んでいきました。
評価という意味でいくと、一つは個人と比較する、しっかりと個人の過去の成績と比較して、成長してるかっていうところに、指標を置くって言うことと、あとはその個人のライフスタイルが果たして、充実したものになってるのかいうところに、指標を置いていくようになりました。
評価の話でもそうなんですけども、そういうところを見てるよ、とか、そう言った人を我々は求めているんだよ、っていうのもリモートワークに切り替えて、今のメンバーで、実践できるようになったことによって、これを社外に採用として、打ち出すことができるようになったんですね。
すごく良かったのは、同じような事が出来ないで、大手さんにいるすごく、優秀な人を採用できるようになりました。
これはベンチャー企業が、採用競争で戦っていくために、会社としての魅力が出せない場合に、個人を優先する姿勢だとか、そういった働き方自由なんだっていうことか、そういったことで大手さん、もしくはアセットがかなりある、企業さんとの採用競争に、勝てていくんじゃないかな、この先も勝つための一つのツールとして、必ず必須になってくるじゃないんかなと思います。

冨士松

ありがとうございます。
まさに個人のワークスタイルとかを、重要視をいただくと、社員の方々も、働きがいとかが、より高まっていくんじゃないかなって、思いました。
最後にですね、これからリモートワークに取り組もうと思ってる、企業様に対してメッセージを頂いても、よろしいでしょうか。

冨山

怖がらずにどちらかに振り切ってみる、一定期間フルリモートに振り切ってみる、って言うのも一つ手だと思います。
あとは仲間を信じて、一緒にその環境を作り上げていく、っていうことを、我々も行ってきたことなので、是非チャレンジしていただきたいな、と思ってます。

冨士松

ありがとうございました。
本日はリモートワークを取り入れた、企業様の事例として、フリットジャパン様にお越しいただきました。
改めまして、ありがとうございました。

冨山

ありがとうございました。

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