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リモートワーク時代において、対面ではない中では、これまでのような評価基準では、妥当性を欠きます。どのような評価基準や評価方法がいいかを考えていきます。

上田祐司

株式会社ガイアックス 代表執行役
ガイアックスでは、「人と人をつなげる」をミッションに、ソーシャルメディアとシェアリングエコノミー事業を展開。また起業家が集うスタートアップスタジオという側面も持ち、社会課題を解決するための事業づくりサポート、投資を行う。シェアリングエコノミー協会代表理事。

公式サイト: https://www.gaiax.co.jp/
Twitter: @yujiyuji

冨士松瑶美

株式会社ガイアックス 経営管理部
ガイアックスに人事兼社長秘書として入社。2018年1月よりキャリア採用マネージャーと社長秘書を兼任するようになる。その後、当時グループ会社であったEDGE株式会社で新規事業立ち上げ、管理本部の立ち上げを行う。現在は、ティール組織の理論に基づいて開発された自立型組織支援ツール「Team Journey Supporter」の責任者を勤める。

冨士松

こんにちは、本日司会を務める ガイアックスの冨士松と申します。
どうぞよろしくお願いいたします。

上田

よろしくお願いします。

冨士松

本日はガイアックス 代表執行役社長の上田さんをお呼びして、テレワークにおける評価制度について 話していきたいと思います。
上田さんどうぞ宜しくお願い致します。
上田さんせっかくなので、自己紹介をお願いしてもよろしいでしょうか。

上田

ガイアックスは インターネット系の会社なんですけれども、かなり昔からテレワーク・リモートワークを 取り入れていて、そのような中で組織を作ってきた というような感じがあります。
インターネット系の会社ですから、 会社中がITリテラシーが、皆さん高くて、有利な状態かと思います。
今日はどうぞよろしくお願いします。

冨士松

では早速ですが、 質問に入っていきたいなと思います。
現在、コロナ下の状況でテレワークが普及しております。
その中でマネージメント層は どのような変化がでてきているのか、というところを教えていただけますでしょうか?

上田

はい、そうですね。ガイアックスでは

テレワークの普及で、マネジメント層にとっての変化は?

上田

本当、社員の中でも 世界一周しながらお仕事したりとか、あの新卒入社して、 そのままずっと広島に住んでますとか、オランダに引っ越しましたと言って、早寝早起きして日本時間働いてる人とかいますので、こういったテレワークの普及で マネジメントどうするのか?という、変化は出てきて、苦労はしたのかなとは思ってはいます。
これまではやっぱり朝出社して朝礼をして、みんなが来ていることが確認されて、一緒に机を並べて仕事をするので、お仕事をしているかしてないかがわかるし、その人の人となりもわかるし、何か困ったことがあれば相談に乗れるし、そういった仕事の仕方をみて、その方の評価もできたかなと思うんですが、今は基本は交流をせずに、仕事しているのかしていないのか分からず、やはりこうでてくるアウトプットを見て、良いだの悪いだのとしか、言えなくなってきてるのかなという風には思います。
そういう結果だけを見てマネジメントして、いかなければならないっていうのが、マネジメント層の大きく変化を 求められる部分かと感じます。

冨士松

ありがとうございます。
実際に本当に仕事してるのかなって、不安に思われるマネージメント層の方も、結構いらっしゃると思うんですが、そういった場合はどういう風に 捉えるべきなんでしょうか?

上田

そうですよね。
そういう話もよく聞くのですけれども、まあ逆に言えばこれまであまり結果を見てなかった、ということなのかとは思います。
一人一人の仕事におけるアウトプットとか、成果があるので、それをちゃんと見るっていうのが、大切になってくると思います。

冨士松

ありがとうございます。
確かに大事ですよね。
頑張ってる人を評価するべきっていう中で、やっぱりその成果に着目されてなかったというのは、やはり日本の評価制度では すごく残念だったことかなと思います。

上田

この前もメールだけでやり取りだけを知っていて、仕事ができるきる方に、初めて対面で会ったけど、初めて対面であった印象が、めちゃくちゃ身なりがふざけた格好で、普通に対面で会って、対面で挨拶してたら、この人仕事できないだろう、勝手な先入観で誤解を抱いたまま、仕事してたんじゃないかなと思うのですが、メールのやりとりとか、チャットのやりとりだけで、これまで半年ぐらい仕事をしてきたので、すごく仕事できるということが逆にわかっているので、風貌や仕事ぶりで表情で人を判断していたのが、この時代になってくると、本来的にいい意味で結果を見て、マネジメントするということが 大切になってくる気がしますね。
まさにそのテレワークが普及することによって、純粋に好結果が見られる・注目されるという状況に、変わっていくっていうことですね。

テレワークの普及で、従来の評価制度の運用がなぜ難しくなってきているのか?

冨士松

じゃあ次の質問に 行きたいと思います。
まさにその評価っていう話にも、先ほどから出てきてるんですけども、テレワークが普及していく中で、やはり従来の評価制度でうまくいかない、という声が出てきています。
それはなぜ難しくなってきてるんでしょうか?

上田

そうですね、これまでは 会社の中で上司もしくはその同僚も、もしくは隣の部署の人も、あの人すごく頑張ってるとか頑張ってないのか、真面目に仕事を取り組んでるとか、取り組んでないことを 体感していたと思うんですよね。
そういった体感を元に昇進するとかしないとか、もしくは日頃から顔合わせて感情移入ができてたので、相対的に年功序列みたいな制度であっても、まあ、みんな頑張ってるし、みんなファミリーだしという感で、今頑張ってたら、みんな報われるからっていうのが全員の中で、全員の評価に対して重合できてた 部分があると思います。
これがテレワークが普及してきてどちらかというと、本当に仕事をしっかりしてアウトプットを出す、というような形になってくると、分かりやすく言うとクラウドソーサーと 変わらないわけで、もちろんそのクラウドソーサーに比べると、組織のその真ん中でマネジメントをするとか、他の部署とのコミュニケーションを調整しているとか、そういった業務は多いと思うのですが、そういった業務も含めてアウトプット問われる、所謂、クラウドソーサーみたいになってくる中で、これみんなで年功序列っていうのも、ちょっと納得いかないな、っていう気持ちも増えてくるでしょうし、やっぱり昔に比べると顔を突き合わせて、同じ釜の飯を食って、というノリではなくなってくるにつれ、正当に評価してほしい、というような気持ちも出てくるでしょうし、逆に副業もしやすくなっているので あの業務用減らして、評価別に低くても結構です、と副業もしますので、っていう方もやっぱり出て来てくるので、これまでには全員朝9時来て、朝礼があって、夕方の最後の会まで働いて、人によっては残業しているということを伝えながら、そして周りの人もあの人いつも残業して頑張ってるよね、っていう雰囲気を感じながらの マネジメントスタイルとか、それをベースに評価されてることを認める、というようなスタイルは、難しくなってきてるんじゃないかなと思いますね。

冨士松

まさに今までの評価が横にいるから っていうところがありますよね。
そうなってくると時給で評価されてたので、そんなに変わらないところが、成果に変わってくるんだろうと思いました。

テレワーク下では、どのような評価制度がいいのか?

冨士松

今までの評価制度では難しくなっていく中で、テレワークの中では どのような評価制度がよろしいのでしょうか?

上田

どのような会社であっても、特にホワイトカラーの事に関しては、あのアウトプットがどうなのかということと、報酬を繋げていくこと、というのが増えるのは間違いない、もちろん、営業職のような形で、数字が目に見える形だったらいいと思うんですが、そうでな部署でも仕事をしているのかどうか、アウトプットを出しているのかどうか、こういったところに立脚する 必要があるとは思っています。
営業であれば、また成果が見えやすくて、それに連動する、例えば獲得粗利によって給与水準が違います、みたいなそういうのもできるでしょう。
もっとダイレクトに売上と利益に応じた、ボーナスを出すみたいなのもできると思うんですが、問題はそれ以外の間接部門とか、企画職だったりそういった人たちの 評価が難しくなると思います。
いくつか視点はあると思うんですけれども、とはいえ我々今時はですね、クラウドソーシングを使って、営業職みたいな仕事ではなく、間接部門の仕事でも結構クラウドソーサーに 発注してると思うんですよね。
その時の値付けをどうしているのかっている話です。
確かに正解はないと思います。
こっちの企画は100だけど、こっちの企画は200みたいな、評価はなかなか難しいですが、そういう意味では上司とか発注する側の裁量とか、あの感覚に依存してしまう可能性は あると思うんですけれども、ひとつだけ言えるのは、これまでの一般の会社の一般の給与制度ほど、ひどくはないって言うことですね。
普通の会社の普通の給与制度で、例えば1.5倍差がついてますとか、2倍差がついてます、例えば、50歳のAさんと29歳のBさんで 給与に倍の差がついています、この倍がなぜ倍ついているのか、ということの適当さに比べたら、たくさんの会社がたくさんの会社に 外注していると思うんですが、その時の外注の価格設定の方が、裁量とかって色々整理整頓されておらず、平等ではないとはいえ、遥かに合理的で、まともな金額設定してるんじゃないかなと思います。
そういうに成果報酬型に寄せていけば寄せていくほど、それはそれで難しくなってくるんですが、かといって横並びの放置だと 納得してこない事態になってくるから、これは不可逆ですからそうしないといけないと思います。
そんな中でガイアックスグループで 工夫しているのはお仕事して、お仕事終わってから報酬を決めるのではなく、お仕事をする前に、あらかじめ評価基準とか、評価方法を合意しておくのが 重要という風に考えています。
君にはもうちょっとこうして 欲しかったんだよなとか、僕ここまでやるつもりだったけど、ここまでやりましたかって言われてもですね、お互い「そんなことないんだけどな」 みたいなことも多いんですよね。
終わってからの成果に対する評価というのは、すごく議論が遷延化して揉めやすいと思っています。
逆に事前にコンセンサスをとっている方が、はるかに揉めづらいという風に思います。
長期的な報酬水準もそうですし、短期的な報酬の水準もそうだと思います。
会社によって年に1回給与を変える会社さんもあれば、四半期に1回給与を変える 会社もあると思うのですが、例えば、経理であれば 月次決算ができるようになったら、これぐらいの水準だよねとか、もしくは、あの10年選手のあの方ぐらいの、今日時点のあの方のスキルを見ると、これぐらいの給与水準だよね、みたいな、給与水準をあらかじめコンセンサスをとっておくとか、今年一年のアウトプットを見ても、例えば、リモートワークに対応した経理処理的ができ、週に2回だけ会社に来るだけで 後は処理できる体制を作ったなら、それは今年の評価として、これぐらいの金額を イメージしていますが、どうですか?と、予めコンセンサスをとっていれば、あとになって揉めることはないのかなと思います。

冨士松

はい、ありがとうございます。
まさに合意して納得するということが、重要になってくるということですね。

上田

そうですね、横並びにではなく成果でとなると、合意して納得するって言うことが 必要になってきますね。

今後、マネジメント側はメンバーとの接し方はどのように変化するのか?

冨士松

続けての質問に なってくるのですけれども、そうなってくると、コミュニケーションが大事になってくると思います。
だからこそ今後のマネージメント側の人は、メンバーにどのように接していくべきなのか、どのような接し方になっていくのかっていう、変化を教えていただけますでしょうか?

上田

特に評価制度に絡めて、テレワーク時代における評価制度に絡めて、どのような接し方になっていくのか、という観点でお話すると、もちろんこれまで以上に、成果に絡む部分の会話が 増えるのかと思います。
一緒に働いてると、一番大切である成果ということを、上司もメンバーも横に置いて、日頃頑張ってるとこにフォーカスしがちなんですが、やっぱりリモートワークになって コミュニケーションが、毎日顔を突き合わせて仕事をする、というスタイルではなくなってくるにあたって、成果でやはり会話がなされていく、成果が出てるかどうかで、会話がなされていると思いますので、その中でメンバーのAさんが、どうすれば成果を出せるのか、この成果に対してどこの部分が満足していて、どこの部分が満足していないのか、プロセスはさておき、 プロセスも入るべきだとは思うんですが、あの現実としてプロセスに 入りづらいと思うんですよね。
なので、アウトプットに対する評価が、今後フォーカスしていくべきだと思います。
やっぱりアウトプット出さないと 報酬も上がりませんので、よりアウトプットにフォーカスして、コミュニケーションするかなと思います。
もう一つは事前にアウトプットと評価水準、例えば今年中にこれをすると、これぐらいの評価にしましょうね、っていうのを、握れるようにしておけば、評価に関して、メンバーさんとマネジメント層が、対立するのではなく、まあ言ってみれば、ホワイトボードにこういうアウトプットを出したら、こういう評価をしますとなっていますので、ホワイトボードにむかって、 メンバーとマネジメントが横に座って、じゃあ今年もたくさんのアウトプット出して、たくさんの報酬をとろうねっていう、一緒に並走できるような、コミュニケーションが できるんじゃないかなと思います。
リモートワークならではの メンタルのケアも色々あると思いますが、今回のスコープからは省略させてもらって、より評価の部分でいうと気をつけていく、もしくは、そういった形に切り替えていくことが 重要かと思います。

冨士松

はい、ありがとうございます。
上田さん、ありがとうございました。
まさにテレワークが普及していく中で、成果にフォーカスして、さらにその中でマネージメント層の コミュニケーションが変わっていく、っていうところが少しわかったかなと思います。
以上で、テレワークにおける評価制度を テーマに話してきましたが、終わらせていただきたいと思います。
最後まで視聴して頂きまして、 ありがとうございました。

上田

ありがとうございました。

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