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ティール組織の導入企業事例(東邦レオ社) 〜ティール導入後の施策と社内の変化〜

前回は、東邦レオの会社について、そして、ティール組織を導入するに至った転換期というところのお話しをしました。最後に吉川が社長として来てくれたことにも触れましたが、実は吉川は、東邦レオにもともとあった、ある一つの要素を見てティールに向いていると感じたのだと言います。 それというのが、社内行事です。うちの会社は昭和の会社なので、毎年2泊3日で長野県に研修に行くというものがあります。昼は運動会をして、夜は演芸大会をするという内容なのですが、ここになると部門関係なしに皆がものすごく力を合わせて頑張ります。そこが、吉川にとって「東邦レオでティール、いけるよ」と思った点だったそうです。 それでは今回は、東邦レオがティール組織を導入することで取り入れた施策や、それに伴うプラス面であったりマイナス面であったり、具体的な中身等について紹介していきます。

生命保険会社でテレワークはうまくいくのか? 明治安田生命に見る事例紹介

【生命保険会社だからこそテレワークが効果的!明治安田生命の事例紹介】 テレワークを導入している企業の事例を取り上げてきましたが、この記事では、生命保険会社である明治安田生命保険相互会社(以下、明治安田生命)の事例を紹介しながら、生命保険会社でもテレワークが活用できるのか分析していきます。 【社長が目指す人財力改革!明治安田生命のダイバーシティ・マネジメントとは?】 日産自動車株式会社がダイバーシティの推進を行っていると紹介しましたが、同じように明治安田生命もダイバーシティ・マネジメントを強化しています。社長である根岸秋男氏のメッセージによると、「人財を最大の経営資源の一つと位置付け、「人財力改革」に取り組んでいます。 なかでも、ダイバーシティ・マネジメントの強化をその柱の一つとして掲げ、女性をはじめとする多様な人財に幅広い活躍機会を提供するとともに、ひとつ上の役割発揮に向けてチャレンジする方には積極的な支援を行っています。」 このような社長の考えもあり、女性の活躍推進、障がい者の雇用促進・職場環境の整備、高年齢層人材の活用、外国人職員の活躍推進など多様な「人財」が活躍できるような職場づくりに取り組んでいます。 また、ワークライフバランスの推進も行っており、育児・介護と仕事の両立支援のために休暇・短時間勤務・テレワークの導入などさまざまな制度を導入しています。 【明治安田生命が行うテレワークとは?】 ダイバーシティ・マネジメントの強化を行っている明治安田生命は、多様な「人財」が活躍できる職場づくりを実現するために、柔軟な働き方実現する1つの方法として、テレワークを採用しています。 明治安田生命のテレワークは、生命保険会社ならではの特徴的なもので、営業職員がモバイルワークで行う際に使用している端末に蓄積されたセキュリティ対策のノウハウを駆使して行われています。 また、ツールに関する取り組みとしては、育児や介護で休職している職員が、社内のイントラネットの閲覧を可能にするシステム開発を行っており、このツールが復職支援に繋がっています。 テレワークを普及・導入するにあたり、2015年1月よりまずは管理職を中心にテレワークのトライアウトを実施しました。 これは、上司にあたる管理職が効果を実感することで、所属員にも普及しやすい環境を作るためでした。 本格導入を開始したのは翌年2016年4月。約半年後の9月時点での利用登録者は、モバイルワークを利用している営業職員31,201人、一般職員1,262人の合計32,463人と多くの職員の同意を得る結果となりました。 テレワーク普及に向けて、まずは管理職がテレワークの効果を実感し、次に一般職員へ利用するように働きかけるという流れは重要です。 明治安田生命でも、営業職員だけでなく一般職員までテレワークの普及がうまくいったのは、事前に管理職が行ったトライアウトにより効果を実感できた結果だと考えられます。 【明治安田生命がテレワークで得られた効果とは?】 社内でテレワークの普及が進んでいる明治安田生命がテレワークを導入したことで得られた効果は、利用者アンケートの結果によると、 1.ワークライフバランスの進展 ・通勤時間の負担軽減になった:約70% ・家庭と仕事の両立がしやすくなった:約50% 2.業務効率化・生産性の向上 ・業務効率化を実感した:管理職の約85%、利用者の約80% ・働き方改善ができる:管理職の約90% その他には、自宅や出張先での業務が可能になったことで、時間を有効に活用することができるようになったという意見がありました。 また、在宅用端末の持ち運びが不便というネガティブな意見に対しては、自宅PCを使用した在宅勤務システムの開発など環境整備にも力を入れていくと解決策を提言しています。 このように、営業活動がメインの生命保険会社の事業特性を反映したテレワークの方法をとったことで、業務の効率化・生産性の向上の実現と、時間を有効に活用することの実現という、ワークとライフ両方の質の向上が実現しました。 まとめ ダイバーシティ・マネジメントの強化を推進している明治安田生命は、管理職がトライアウトでテレワークの効果を実感したことにより、社内でテレワークの普及が進みました。 利用者の多数が時間の有効活用・業務の効率化・生産性の向上を実感する結果となり、ワークとライフ両方の質が向上しています。 明治安田生命の事例から、営業職員のモバイルワークは業務の効率化や生産性の向上にとても有効であると考えられます。 また、通勤時間の負担軽減などから仕事と家庭の両立支援にもなり、女性の活躍推進にもつながっていると考えられます。 参考URL 明治安田生命ニュース (http://www.meijiyasuda.co.jp/profile/news/release/2016/pdf/20161129_01.pdf) ダイバーシティ&インクルージョンの推進 (http://www.meijiyasuda.co.jp/profile/csr/employee/management.html)

テレワークで得られる効果を徹底解説

東京オリンピックが開催される2020年に向けて、政府はテレワークの導入を推奨しており、2020年までに、週1日以上在宅で働く「雇用型在宅型テレワーカー」の数を、全労働者数の10%以上にするという具体的な数値目標を掲げています。 「雇用型在宅型テレワーカー」とは、自営業ではなく、会社や団体などに雇用されながら、在宅勤務などのテレワークを実施している労働者のことを指します。 国土交通省の「平成26年度テレワーク人口実態調査」によると、週1日以上在宅で働く雇用型在宅型テレワーカーの、全就業者における割合は3.9%にとどまっています。 テレワークを導入するにあたっては、セキュリティやマネジメントなど乗り越えねばならないハードルがいくつかありますが、そのなかでも、テレワークの代表的な働き方である在宅勤務に対して、在宅勤務では企業の生産性向上には貢献できない、育休中や介護中の社員の一時的なサポート体制である、つまり福利厚生の一環にすぎないという、テレワークに対する意識のハードルがあることがたびたび話題にのぼります。 しかし、改めてテレワークの効果を確認すると、テレワークの福利厚生的な側面は一部であり、企業の成長にとってプラスになるメリットも数多くあることがわかります。 ここでは、テレワークを実施することで得られる効果、メリットを確認し、テレワーク導入を企業の成長戦略として捉えるためのヒントを探ります。 【テレワーク=福利厚生というイメージはどこからくる?】 以下は、厚生労働省から委託を受け、企業などからテレワークに関する相談を受けている、テレワーク相談センターのHPに記載されている、テレワークの導入目的です。 経営者視点での導入目的 1)業務効率の向上 2)優秀な人材の確保 3)災害時やパンデミック時等の事業継続性 4)オフィスコスト削減 5)企業イメージの向上 従業員視点での導入目的 1)ワークライフバランスの向上 2)仕事と育児・介護の両立 3)通勤にかかる負担の軽減 引用:テレワーク相談センターHP 「在宅勤務導入ルールQ&A」より 経営者(=企業)視点と従業員(=勤務者)視点での導入目的を比較すると、企業側は生産性の向上や事業継続性など幅広い効果を期待しているのに対し、勤務者側は福利厚生的な効果を特に期待していることが読み取れます。 また、企業側もテレワークを導入したばかりの時期やトライアルで実施する際に、取り組みやすさから対象者を育児・介護中の社員に限定する場合が数多くあります。 企業側と勤務者側のこうした傾向が福利厚生のイメージを強化させているのではないでしょうか。 【福利厚生の面は一部 テレワークの効果を再確認】 ここで、改めてテレワークの効果を確認します。一般社団法人日本テレワーク協会では、テレワークの効果について、次の7つに集約されると解説しています。 事業継続性の確保 環境負荷の軽減 生産性の向上 ワーク・ライフ・バランスの実現 優秀な社員の確保 オフィスコスト削減 雇用創出と労働力創造 引用:一般社団法人日本テレワーク協会HP 「テレワークの効果」より このなかで、「生産性の向上」という部分に注目すると、クライアントへの迅速かつ的確な対応が可能になる、集中して作業することで作業効率がアップするといった、より具体的なメリットが見えてきます。 さらに、在宅勤務で上司に姿が見せられないぶん、結果をださなければという意識が高まり、生産性が上がることもあります。 これは、育児中や介護中といった勤務者のおかれた状況によらず、営業職や研究・開発職といったあらゆる職種のフルタイム勤務者にとっても生産性を上げるためのメリットとなりうるでしょう。 国土交通省「平成27年度テレワーク人口実態調査」の、終日在宅勤務を実施した後のアンケートによると、「仕事に集中できることによる業務効率向上」という答えが4割ちかくあると記載されています。 テレワークを導入することで、それまでは退職を余儀なくされていた社員が仕事を継続する機会を得ることは、今後の労働力減少に向けて、企業にとっても非常に大きなメリットと言えます。 このように、テレワークを通して得られる効果は、限定的な福利厚生の枠だけにとどまらないことがわかります。 たとえスタートは福利厚生の一環であっても、育児中や介護中の社員の離職を防止することにつながり、長期的な視点では、企業にとってはプラスとなるはずです。 まとめ 今後テレワークという新しい働き方がさらに浸透するためには、テレワーク=福利厚生ではなく、テレワーク=企業の成長という意識の変換が必要です。テレワークの利点について改めて理解することでテレワークを企業の成長のための戦略のひとつとして捉えることができるのではないでしょうか。 参考URL 首相官邸HP「世界最先端IT国家創造宣言工程表 改定」: http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/kettei/pdf/20160520/koteihyo_kaitei.pdf 国土交通省HP「テレワーク人口実態調査」: http://www.mlit.go.jp/crd/daisei/telework/p2.html#H27 テレワーク相談センター:http://www.tw-sodan.jp/index.html 一般社団法人日本テレワーク協会:http://www.japan-telework.or.jp/

【インタビュー】「パパ」にも子育ての喜びを。男性の育児休暇とリモートワーク

現在は夫も妻もフルで働く、共働きの家庭が珍しいものではなくなってきました。こうした背景の中で、男性の育児休暇取得について話題になることが多くなっています。 そこで今回は、男性の育児休暇取得とリモートワークについて、実際に育児休暇を取得された森田有哉さんにお話をお伺いしました。 子どもと一緒に過ごせる貴重な時間を失いたくない。育児休暇を取ったきっかけとは --森田さんは2回に分けて育児休暇を取得されたそうですが、何かきっかけがあったのでしょうか。 妻の妊娠が分かった時に、「自分も育児に関わりたい」と漠然とは思っていたんです。妊娠における妻の体調の変化や、それに伴う体の負担などを間近で見ていたので、どうにか手助けできないかなと。 その後、実際に子どもが生まれて抱っこした時に、「この子と一緒に過ごす時間が欲しい」と切実に思うようになりました。 --実際に育児休暇取得に向けて動き始めてみていかがでしたか? そうですね。育児休暇が欲しいと思ったものの、取得に関しての知識がまったくありませんでした。こうした制度がある、くらいの認識だったんです。 すると妻がいろいろ調べてくれて、夫でも妻の産休中と育休中の2回に分けて休暇が取れることを教えてくれました。 「パパ・ママ育休プラス」という国が定めている制度で、会社に従事するすべての社員に適用されます。 --この制度を利用した森田さんですが、その一方で、当時在籍されていたガイアックス子会社のadishでは男性が育児休暇を取った前例がなかったそうですね。取得には何かと苦労もあったのではないですか。 そうですね。まず前例がないので、取得するまでの過程が分からないんです。「誰に聞けばいいんだろう?」という手探りの状態から始まりました。 しかし、会社からは反対されることもなく、むしろ肯定的な雰囲気だったので、その点はとてもありがたかったです。 一番苦労したのは、育児休暇を取るにあたっての準備ですね。通常の仕事に加えて引き継ぎをしなくてはならなかったので。 引き継ぎの内容も何が必要なのかを考えれば考えるほど、さまざまな案件が出てきてしまって……。 正直、チームメンバーのサポートがなければ、休暇を取得することは難しかったと思います。 ブランクによる不安を解消。男性の育児休暇に有効なリモートワーク --育児休暇の間は、仕事を一切しなかったのでしょうか。 基本的にはやらないスタンスでした。しかし、いざ休暇を取ってみると、引き継ぎが甘かったり、メンバーの手を煩わせるほどではない案件が発生したりということがあったので、そこは私がリモートワークで対応をしていました。 休暇前に、「スカイプとメールは朝昼夜の1日3回は確認する」というルールを決めておいたので、リモートワークを有効に活用できたと思います。 育児休暇の生活リズムに慣れてくると、「もう少し仕事をこなせるかも」という余裕も生まれてきました。 --育児休暇中にリモートワークを導入することにはどんなメリットを感じましたか? 休暇中には、「会社と断絶してしまう」「果たして今までと同じように復帰できるのか」という不安が付いてくると思います。 こうした不安を軽減するのに、リモートワークは有効なのではないでしょうか。同じ仕事量をこなすのは難しいとしても、自分の休暇中に仕事がどう動いているのかをログとして確認できるだけでも違うと思います。 逆に言うと、リモートワークを活用していくためには、こういったルール作りが必要不可欠なのではないでしょうか。 リモートワークだけでは不可能。男性の育児休暇取得率を増やすために必要なこととは --森田さんが育児休暇を取得して気づいたことはどんなことでしょうか。 まず、「女性は大変だ」ということです。 世の中のお母さんは本当にすごいことをしていると痛感させられましたね。出産と育児だけでも大変なことなのに、さらに家事までこなしている女性がほとんどです。 そんな時に一番身近にいる夫のサポートがあれば、少しは楽になるのではないでしょうか。 女性もフルに働く共働きの家庭が今は珍しくありません。夫婦で上手に負担を分け合うことが今後は必要になってくると思います。 --そうなると、育児休暇のためには、リモートワークは欠かせない存在になってきますね。 確かにリモートワークは有効だと思います。しかし、現在はそれ以前の問題ではないでしょうか。 いくら国から男性の育児休暇が認められていても、実際の取得率は3%にも満たないのが現状。 「職務への責任が重くなればなるほど休暇が取りづらくなる」という会社の体制や、「男性が育児休暇を取る」ということに否定的な社風がまだまだ根強く残っている会社も多いと思います。 社内の雰囲気が「育児休暇をとってもいいよ」という肯定的なものでなければ、取得することは難しいのではないかと思います。 --最後に、森田さんが考える「男性の育児休暇の取得を向上させるための課題」を教えてください。 「育児休暇が取りにくい雰囲気」を解消することが早急の課題ではないでしょうか。 そのためには、前例をたくさん集めて「男性にも育児休暇を取得する権利があること」や「休暇を取得するために必要な周囲のサポート体制」など、具体的な情報を発信する場所が必要だと思います。 せっかくリモートワークという有効なツールがあるのに、それを使うための制度がまだまだ育っていないのももったいない。 復帰後の勤務時間を減らす「時短」という制度がありますが、リモートワークを利用すれば、もっと効率良く仕事をすることも可能です。 例えば、会社を3時に退社して子どものお迎えへ行く、その後は自宅で2時間働くなど柔軟な働き方ができますよね。 こうした働き方を活発にするためにも、経験者がどんどん声をあげていくことが大切だと思います。 いずれは会社と自宅の両方を使った働き方も必要になってくるはずですから。 取材協力:株式会社ガイアックス デジタルコミュニケーション事業部 森田有哉さん

M字カーブからひもとく、女性活用の現状と課題

昨年、日本の男女格差が144カ国中111位となり、G7で最下位となったというニュースが世間を騒がせました。 また、日本の女性の25歳から54歳の就業率を他のOECD諸国と比較すると、30カ国中22位となっています。 それらのことが示すとおり、日本は女性にとって働きやすい国とは言えません。 また、「M字カーブ」という言葉をご存じでしょうか? 「M字カーブ」は、日本における女性の就労に関する構造上の問題をひもとく上で欠かせないキーワードです。 今回は「M字カーブ」について解説し、そこから読み取れる女性活用の現状と今後の課題を整理します。 「M字カーブ」ってそもそも何? 以下は、女性の年齢階級別の労働力率の推移を示したグラフです。 (http://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/h25/zentai/html/zuhyo/zuhyo01-02-01.html) グラフを読み解くと、女性の労働力率は学校卒業後をピークに結婚・出産期に低下し、その時期を過ぎるとまた増加していることがわかります。 この労働力率の変化がアルファベットの「M」の形に見えることから「M字カーブ」と呼ばれています。 ちなみに、労働力率とは15歳以上人口に占める労働力人口の割合のことを指します。 このM字カーブは、欧米諸国ではみられず、日本女性の多くが、結婚・出産期に離職を選択しているという状況を表しています。 (http://www.gender.go.jp/whitepaper/h23/gaiyou/html/honpen/b1_s03.html) このように、「M字カーブ」は日本における女性の就労や活用について論ずる際に、欠かすことのできないキーワードとして定着しています。 改善傾向?M字カーブの推移と課題 ふたたび、女性の年齢階級別労働力率の推移をもとに、男女雇用機会均等法が成立した昭和60年と平成27年とで比較してみると、この30年間でM字のカーブが緩やかになっていることが読み取れます。 厚生労働省の資料、「平成27年度版働く女性の実情」では、M字カーブが改善した要因として、結婚している女性の労働力率が上昇したことが大きいと報告しています。 以前と比べると確かに女性の労働力率は上がっており、全体として女性が働きやすい社会にはなってきているといえます。 しかし、M字カーブが緩やかになっているとはいえ、重要な課題は残っています。 ひとつは、結婚・出産時期の女性の就労についてです。 M字の底である「35〜39歳」の労働力率は30年前と比較すると20%以上上昇していますが、同じ平成27年の最も労働力率が高い「25〜29歳」と比較すると、約10%下がっています。 結婚・出産時期に労働力率が落ち込むという現象自体は30年前と変わりありません。 これは、結婚・出産時期に離職を選択している女性が30年前も現在もある一定数存在していることを表しています。 総務省の「平成26年度版通信白書」によると、就業を希望していながら働いていない女性は約300万人以上存在し、結婚と出産を機に退職を選ぶ女性は6割強にのぼります。 (http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h26/html/nc141210.html) また、雇用形態に関する課題もあります。 総務省より2013年に発表された労働力調査(によると、非正規雇用の7割が女性であり、女性の正規労働の割合は20~24歳が一番高く、非正規雇用の割合は45~49歳が一番高くなっています。 そこからは、女性が一度離職したあとに再就職する際、その多くは非正規雇用での復帰という現状が読み取れます。 つまり、働きたいという希望を持つ女性が結婚や転居、出産育児などのライフスタイルの変化に左右されず働き続けるにはまだまだ難しい状況といえるのではないでしょうか。 期待されている女性の労働力 日本では、少子高齢化・人口減少にともない労働人口の減少が見込まれ、社会的な課題となっています。 その問題を解消すべく、女性の労働力に期待が持たれており、各方面で活躍が推進されています。 安倍政権においては、「日本再興戦略」の工程表において「指導的地位に占める女性の割合を2020年までに少なくとも30%程度にする」ことと「2020年までに25歳~44歳の女性就業率を77%にする(2012年:68%)」という2つの数値目標を掲げています。 2016年には女性活躍推進法が成立し、従業員数が301人以上の企業は、自社の女性推進策を、具体的な数値目標を含んだ形で公表することが義務化されました。 これからますます女性活用の流れは加速していくと思われます。 まとめ M字カーブは解消傾向にあり、政府の目標通り、2020年には解消する可能性があると言えます。 しかし、それは女性が結婚・出産後もそれ以前と同じ仕事をしているということではありません。 今後の労働人口減少の流れのなかで女性の活躍を推進するのであれば、テレワークをはじめとした、ライフイベントに左右されない柔軟な働き方の導入など、環境整備や意識の改革が必要といえます。 参考URL http://www.gender.go.jp/whitepaper/h23/gaiyou/html/honpen/b1_s03.html http://www.stat.go.jp/data/roudou/pdf/point16.pdf http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/skkkaigi/dai27/siryou2_3.pdf http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000091025.html

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